“800米賽馬”薪酬模式 激發(fā)管理干部動力活力
作為國企改革三年行動重要部署內(nèi)容之一,通過強化國有企業(yè)市場主體地位、大力推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、全面推進用工市場化、靈活開展多種方式中長期激勵等方式,突出抓好健全市場化經(jīng)營機制,是提升國企活力與效率的關鍵。
上海科技公司黨委書記、董事長江國進表示,在推進國企改革三年行動中,中國廣核集團牽頭組建的上海中廣核工程科技有限公司(以下簡稱“上海科技公司”),以“三能”改革為抓手,實施“800米賽馬”模式干部薪酬機制改革,通過“同行賽、公司賽、同級賽”,打破資歷、職級等限制,將管理干部的年薪與年度任務價值貢獻強關聯(lián),激發(fā)干部隊伍自主思考企業(yè)發(fā)展路徑、主動承擔公司重點任務,達到“無需揚鞭自奮蹄”的精神狀態(tài)和行為模式,有效激發(fā)了管理干部活力動力,推動公司高質(zhì)量發(fā)展。
“擇”道起跑 激發(fā)管理團隊積極性
“北京分公司在第一輪‘搶道’過程中,是上?萍脊鞠聦傥寮页蓡T公司里面的最后一名。面對這種情況,我們比較著急,在第二輪、第三輪PK過程中,我們?nèi)翰呷毫,?jīng)過討論,主動增加了挑戰(zhàn)難度,改變了‘起跑’就被動的局面。”上?萍急本┓止究偨(jīng)理陳耀玲對“800米賽馬”模式體會深刻。
據(jù)悉,“800米賽馬”模式的核心是“賽”,包含考核任務設定、薪資核定、激勵兌現(xiàn)三部分,實施范圍為上?萍脊军h委管理干部,通過分層分類的考核激勵責任書進行約定和兌現(xiàn)。
上海科技公司下屬五家成員公司“擇”道起跑,允許“搶”道,“起”點不同,“終”點相同。年度目標設定各家公司“爭先擇道”,年度績效合約制定及年薪核定以“黨委主導、多輪競爭、公開透明、民主集中”為原則,經(jīng)歷“三上三下”的三輪公開溝通評審,最終由公司黨委集體決策。年度目標執(zhí)行鼓勵“搶道超越”,規(guī)定任務超額完成,自選任務完成得好,或年中提出新的挑戰(zhàn)性任務,按規(guī)則均可以進行加分,提高年薪水平。管理干部始終處于“800米賽馬”的賽場上,始終處于激烈的競爭形勢下,不進則退,不容懈怠。
“這一模式最大的優(yōu)點是將總經(jīng)理部經(jīng)營團隊成員的業(yè)績、貢獻、收入捆綁在一起,既通過組織績效包、挑戰(zhàn)性任務包將經(jīng)營團隊的目標高度一致,更好地形成合力來攻堅克難,又通過差異化任務包鼓勵總經(jīng)理部成員挑戰(zhàn)自我,進一步發(fā)揮主觀能動性!标愐崛缡堑,北京分公司管理層的薪資是職級薪酬機制,原有的年度績效考核難以深度激發(fā)管理團隊的積極性,“賽馬制”給帶隊伍的班長們創(chuàng)造了一個有力的“神器”。
三種競爭機制 優(yōu)化管理干部考核
把“800米賽馬”視作工作“神器”的,還有上?萍紤(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營考核主管閆娟。
閆娟所在的績效考核部門,以往更多依賴于自上而下地分解任務,考核指標達成共識的過程比較難,經(jīng)常出現(xiàn)“任務沒有把握就不報”、“完成有難度就不接”的現(xiàn)象,每次需要經(jīng)過多輪次博弈,最后才形成一份相對折中的合約。
“如何通過機制引導讓被考核對象自動自發(fā)地申報有挑戰(zhàn)性的任務?這是我們設計‘800米賽馬’模式的初衷!遍Z娟說,通過強化行業(yè)標桿對標等方式,深化市場競爭壓力與氛圍的傳導,并與“三能”改革相配套,讓管理干部意識到,“賽馬”考核,不僅“動票子”,還會“丟面子”,甚至“摘帽子”!
據(jù)閆娟介紹,賽馬機制引進“同行賽、公司賽、同級賽”三種競爭機制!巴匈悺,即相關績效目標的提出要符合自身發(fā)展定位,各成員公司需主動與國內(nèi)外優(yōu)秀同行對標,積極提出“彎道超車”的目標及手段;“內(nèi)部賽”即各成員公司之間存在競爭關系,年度薪酬水平不僅根據(jù)績效目標的情況予以核定,還會根據(jù)執(zhí)行情況適時調(diào)整!巴壻悺奔锤鞒蓡T公司總經(jīng)理承擔公司績效合約,總經(jīng)理之間存在充分競爭關系;同一公司內(nèi)部的班子成員之間,根據(jù)完成組織績效任務的價值貢獻核定年薪,也存在充分的競爭關系。
上海科技公司公司人力資源部經(jīng)理周坤惠表示,這種賽馬模式,讓想干事、能干事、干成事的管理干部脫穎而出、快速發(fā)展,讓想躺平、喊口號、不前進的管理干部末位淘汰,退出管理干部序列。
打破窠臼 形成“蹺蹺板”、“領頭羊”效應
隨著“800米賽馬”方案的落地,“蹺蹺板”和“領頭羊”兩種效應在企業(yè)的改革中不斷涌現(xiàn)。
所謂“蹺蹺板”效應,就是要求在激發(fā)管理干部個人主動能動性的同時,還需要引導管理干部沿著組織期望的方向去發(fā)力,妥善處理好目標挑戰(zhàn)性與實現(xiàn)可行性、經(jīng)營業(yè)績增長與高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展間的關系。
上?萍脊究偨(jīng)理助理、上海分公司總經(jīng)理張煥欣經(jīng)過“800米賽馬”后說,這一賽馬制既“喻于義”也“喻于利”,既要求國有企業(yè)領導干部心懷國之大者,對公司承擔的使命必須要敢于擔當、敢于承接,也要把經(jīng)濟效益作為企業(yè)經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點,把經(jīng)營層的激勵約束措施與企業(yè)的發(fā)展效益捆綁,從而激發(fā)源源不斷的動力。
“領頭羊”效應主要在作為率先改革對象的管理干部身上。賽馬模式以考核、激勵和發(fā)展等三個涉及個人切身利益的關鍵點為突破口,打破原有體制下職級工資制,采取市場化導向的考核激勵一體化薪酬機制,為公司后續(xù)全面深入開展勞動、人事、分配制度改革開好局、起好步。
“800米賽馬模式打破了條條框框,以業(yè)績論英雄!鄙虾?萍脊军h委書記、董事長江國進表示,改革的目的在于讓薪酬激勵從“重職級”變成“重貢獻”,讓各成員公司從“要我做”變成“我要做”,讓干部選拔從“論資歷”變成“找黑馬”,從而有效激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力動力。據(jù)估計,實行賽馬模式后,上?萍脊2022年營業(yè)收入將增長80%,利潤增長100%,人均產(chǎn)值增長47%,下屬成員公司之間總經(jīng)理部成員收入差距也將超過2倍。
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- 自2020年開展的國企改革三年行動,是落實國有企業(yè)改革“1+N”政策體系和頂層設計的施工圖,也是推動國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展、引領國資國企高質(zhì)量發(fā)展的重大舉措。 在國企改革三年行動收官之際,新興際華集團黨委書記、董事長賈世瑞與新興鑄管股份有限公司黨委書記、董事長、總經(jīng)理何齊書,際華集團股份有限公司總經(jīng)理夏前軍做客人民會客廳,參加人民網(wǎng)“決戰(zhàn)決勝國企改革三年行動”系列訪談,講述了集資產(chǎn)管理、資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營于一體的大型央企的改革之路!
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